RAE-Revista de Administração de Empresas, vol. 47, n. 3, jul-set 2007

Editorial: 

Já vamos a mais de meio caminho na publicação de artigos sobre finanças que integram a nossa RAE-Clássicos. Embora seja incorreto hierarquizar áreas funcionais, pois todas são igualmente importantes e merecedoras da atenção equilibrada de todos na academia e da cúpula executiva nas organizações, não há como negar que é necessário reconhecer que a importância das áreas funcionais varia ao longo do tempo. A maior ou menor importância de uma determinada área funcional dependerá de mudanças nos objetivos dos negócios e também de alterações no meio ambiente em que os negócios acontecem.

A área de Recursos Humanos, hoje em parte rebatizada como Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, conheceu nos Estados Unidos grande esplendor ao final da Segunda Guerra Mundial. Criaram-se no país escolas de Relações Industriais e do Trabalho e a profissão comportava não apenas variantes que conduziam a posições executivas nas empresas, mas também nos sindicatos e em vários órgãos governamentais voltados a diversos tipos de negociação. Desnecessário lembrar que essa importância declinou. Isso ocorreu devido a alterações diversas, mas especialmente as ocorridas no mercado de trabalho e o declínio de importância dos sindicatos a partir do final do século passado.

Ainda voltando ao século passado, a expansão sem precedentes experimentada pela economia mundial após o término da Segunda Guerra Mundial, e que se estendeu ininterruptamente até meados da década de 1970, fez com que a área comercial conhecesse posições hegemônicas no interior de muitas empresas. O erro estratégico fatal era não crescer, no momento em que a Europa se reconstruía, os Estados Unidos atuavam como locomotiva econômica do mundo. O Japão acelerava seu crescimento para tornar-se a segunda economia do mundo e o nosso país também apresentava taxas de crescimento que hoje encontramos, com nostalgia e inveja, apenas na China e na Índia. No final da década de 1960, entre as 500 maiores empresas listadas pela revista norte-americana Fortune, dois terços possuíam, na cúpula, executivos oriundos das funções de vendas e marketing.

O impacto do sucesso japonês, especialmente em termos de produtividade e qualidade, levou a um período em que a área de Operações passou a merecer grande atenção. Foi o momento de diversos "pacotes" de consultoria voltados à excelência operacional e dos diversos movimentos de certificação que produziram uma boa lista de ISOs.

Porém, desde o início da década de 1980 até os nossos dias, uma área que discretamente ocupa posição destacada é a de Finanças. Não com o mesmo visível impacto junto a um público mais amplo, mas certamente é a área deferida e buscada por aqueles que, na cúpula das empresas e nas consultorias voltadas à estratégia, analisam resultados e avaliam desempenhos.

Embora os stakeholders sejam parte da "sabedoria convencional" da administração há já algum tempo, não há gestão empresarial que considere os interesses de todos os stakeholders igualitariamente. Mesmo que o foco seja no cliente e tudo se faça para satisfazê-lo, não é esse o principal objetivo de uma empresa. Esse objetivo é a geração de valor para o acionista, este sim o stakeholder hegemônico. Nenhum grupo de gestores, membros de Conselhos de Administração, diretores e altos gerentes seriam recompensados por inestimáveis serviços à comunidade, pela satisfação de seus clientes, caso deixassem de gerar valor para os acionistas. Seria interessante indagar se, no cálculo do bônus a ser pago a administradores, se leva em consideração a satisfação dos clientes. Mas sabemos que a geração de valor para os acionistas é cuidadosamente observada, e quando efetivada em níveis considerados adequados, não faltarão generosos créditos nas contas dos promotores da valorização.

No universo da Gestão Estratégica, embora se afirme sempre seu caráter generalista e o fato de atentar para todas as áreas funcionais, sem discriminar nenhuma em especial, a predominância da área financeira tornou-se marcante. Quando se avalia o desempenho de uma empresa, a maioria dos critérios é de natureza financeira. Certamente há preocupação com a satisfação dos clientes, a excelência operacional, a adequação e a satisfação dos recursos humanos e, nos dias atuais, a decantada sustentabilidade com responsabilidade social. Mas essas coisas todas assumem caráter intermediário ou instrumental. O real selo de sucesso de uma empresa junto à comunidade de negócios é representado por melhoria no valor de mercado, margens, lucros, rentabilidade, ganho por ação e pela "ótima" gestão dos ativos.

Quando se trata de procedimentos e decisões que possam levar a aquisições ou fusões, atualmente importantes passos para a boa gestão de um negócio, a maioria dos critérios usados nas análises é de natureza financeira, e gestores de finanças são os que ocupam as posições principais no processo de avaliação e posterior decisão. Avalia-se também a "carteira" de produtos e serviços, onde o pessoal da área comercial é chamado a intervir, mas apenas excepcionalmente coisas como diversidade cultural entre empresas e diferentes climas organizacionais e estilos de gestão entram como critérios para decidir. Assume-se que essas coisas se acertarão posteriormente, desde que a fusão ou aquisição se mostre viável por critérios de gestão financeira.

Não é da intenção deste editorial louvar a área financeira ou dirimir outras áreas. Mas a perspectiva histórica dos negócios indica que as áreas podem aumentar ou reduzir sua importância de uma perspectiva estratégica do negócio. Atualmente nos parece que vivemos a hegemonia do acionista como principal stakeholder, e da área financeira como a área funcional que melhor representa seus interesses. Recomendamos particular atenção aos textos clássicos que vêm sendo publicados neste número e nos anteriores.

Carlos Osmar Bertero
Diretor e editor

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